Denizli tekstil sektöründe 30 yıldır üretim planlama müdürlüğünden konfeksiyon müdürlüğüne çeşitli kademelerde görev yapan, bir süredir de Denizli’nin önde gelen firmalarına danışmanlık hizmeti veren Tekstil Mühendisi Mehmet Can, tekstil firmalarının verimlilik konusunda kendisini sorgulaması gerektiğini söyledi. Birçok fabrikada konfeksiyon kurulumlarının baştan yanlış yapıldığını ifade eden Mehmet Can, doğru analiz edilmeyen ve doğru şekilde kurgulanmamış üretim sistemleri nedeniyle maliyetlerinin arttığını, karlılıklarının azaldığını ve milyonlarca dolarlık verimlilik kayıplarının yaşandığını söyledi. Firmaların süreç analizi, iş etüdü ve sistem geliştirmeye ihtiyacı olduğunu kaydeden SGD Sistem Geliştirme Danışmanlık firması kurucusu Mehmet Can şunları söyledi: “Tekstil firmalarında verimlilik kayıpları var ve bu kayıpları basit önlemlerle gidermek mümkün. Verimsizliğin en büyük sebebi doğru süreç akışlarının oluşturulamaması. İşin doğru planlanmaması ve belli bir sistematikte yürütülmemesi. Özellikle işletmelerdeki konfeksiyon üretim hatlarında hat dengelemeleri ve iş yüklerinin doğru dağıtılmamasından kaynaklı sorunlar yaşanıyor. Firmalarda konfeksiyon hatları kurulurken süreç çok iyi analiz edilmiyor, o anki ihtiyaçları karşılayacak şekilde bir kuruluma gidiliyor. Çoğu firma önce bir konfeksiyon hattı kuruyor. Daha sonra 2. Hat, 3.hat, 4. Hat şeklinde büyüyorlar. Sistem tek hatta göre kurulduğu için zamanla değişen ihtiyaçlara ve artan üretime uyum sağlayamıyor ve sağlıklı işlemiyor. Sistem büyüdüğünde verimsizliğe neden olan konular sistemin bütününe bir alışkanlık olarak yerleşiyor. Tekstil Firmaları Verimliliklerini Sorgulamalı Firmaların öncelikle yapması gereken şey; doğru teknikler ve uygulama uzmanlığı ile üretim süreçlerini analiz etmek. İyi bir analiz sonrası yapılan düzenlemelerle karlılık çok fazla artırılabiliyor. Küçük bir dokunuşla bile yüzde 5 verimlilik artışı sağlanabiliyor. Sistemi oluşturduğunuzda; aynı kişi sayısıyla hatların verimliliğini yüzde 25 ile yüzde 50 arasında yükseltme şansınız oluyor. Konfeksiyon emek yoğun bir sektör olduğu için işçilik verimliliklerinin artırılması firmanın rekabet gücünü artırıyor. Yüksek rakamlarla ve cirolarla iş yapıldığı için küçük bir verimlilik artışı bile milyonlarca dolarlık kar artışı sağlayabiliyor. Sistemi analiz edecek kişinin uygulama yeteneği, becerisi, teknik bilgisi yerinde ve yeterli ise sağlıklı bir sonuç alınabiliyor. Dışarıdan destekle bunun yapılması, içerde de bu sistemin üst yönetimden işçi kademesine kadar uygulanması ve bir üretim felsefesi haline getirilmesi gerekiyor. Üretimin içinde çalışanların da bunu sahiplenmesi gerekiyor. Kayıplar İçeride Göz Ardı Edilebiliyor İşletmelerde aksaklıklar, yanlışlar, verimsizlikler zaman zaman içerden de fark edilebiliyor. Ancak bunu kabullenme ve düzeltme noktasında sıkıntı yaşadıklarını düşünüyorum. İşletme körlüğü veya mevcut kalıplaşmış çalışma sistemleri nedeniyle firmalarda yüzde 5’lik, yüzde 10’luk kayıplar göz ardı ediyor. Bunları ortaya koymak sistemin içinde çalışanların başarısızlık kriteri olabileceği için ortaya konmuyor. Sorunun temel kaynağı da bu. Çünkü rahatsız eden gerçekler var. Ve rahatsız eden gerçekleri duymayı çoğu insan istemez. Bir şeylerin yanlış gittiğini ve verimsizliği fark edenler genellikle orta kademe yöneticiler oluyor. Ancak yanlışlardan kendileri de sorumlu tutulabilecekleri için bunu üst yönetime iletme ya da aksaklıkları düzeltme noktasında çözüm üretemiyorlar. Bunun için firmalara dışarıdan destek gerekiyor. Biz danışmanlar tüm dogmatik düşüncelerden uzak, sistem zorlamalarından uzak, yönetsel baskılardan uzak, ekonomik kaygılardan uzak, bağımsız bir şekilde sistemi analiz edebiliyoruz. Bu bize düşünce ve çözüm özgürlüğü sağlıyor. Yaratıcılığımızı kullanabiliyoruz. Firmalarda en önemli sorunlardan biri yetki ve sorumlulukların tam belirlenmemiş, görev tanımlarının doğru yapılmamış olması. Yöneticiler sistemde değişiklik yapmak istediklerinde önlerine engeller çıkabiliyor. Uygulama nasıl yapılıyor? Her hangi bir ürünün fabrikaya girişinden çıkışına kadar iş akışını çıkartıyoruz. Genel iş akışına bağlı olarak detay iş analizleri ve etütleri yapıyoruz, süre ölçümlemelerini gerçekleştiriyoruz. Sonra optimum oluşturulması gereken hatların ve sistemlerin sayısal verilerini ortaya çıkartıyoruz. Yapılması gerekenle yapılanı kıyaslayarak bir iyileşme sağlıyoruz. Diğer yandan iş süreçleri analizlerine bağlı olarak organizasyon şeması ile ilgili öneri ve çözümleri ortaya koyuyoruz. Personel yetenekleri ve yetkinlikleri konusunda anketler ve analizler yapıyoruz. Uygulama esnasında en alt seviyedeki işçi pozisyonuna kadar inerek onlara eğitimler veriyoruz. Toplantılar yapıyoruz. Ve sahanın içinde birlikte çözümler üretiyoruz. Çözümün bir parçası olarak değişim ve gelişimi birlikte gerçekleştiriyoruz. Firmalarda yaptığımız süreç iyileştirme ve verimlilik çalışmaları ortalama 6 ay sürüyor. İlk 3 ay sistem analizi ve sistemin aksayan noktalarının tespit edilmesi, ikinci 3 ay ise deneme prototip üretim hattı kurulması ile uygulama çalışmaları yapılıyor. Kısacası önce tespit ve teşhis, sonra uygulama aşamasını gerçekleştiriyoruz. Sonunda çalışma yapılmış hatlarla ilgili bir üretim raporu, 6 ay öncesiyle kıyaslama raporları çıkarılıyor. Değişime ve Gelişime Direnç Gösteren Firmalar Var Başarı kriterini belirleyen en önemli unsur firma kültürü ve yapısı. Gerçekten değişime hazır olan bir firmada bu süreç belirlediğimiz takvimde yürüyebiliyor ama firma dirençli bir yapıya sahipse, sistemin içinde çalışmakta olan özellikle orta ve üst kademedeki çalışanlar gelişime ve değişime açık değilse bu süreç uzayabiliyor. Değişime direnç gösterme, gelen raporları değerlendirmeme, yapılan çalışmaları geri plana itme, çalışanların getirdikleri önerileri dikkate almama sorunları ortaya çıkıyor. Direnç noktalarında çalışanlardan ve yöneticilerden şöyle cümleler duyuyoruz: “Biz bunu daha önce denemiştik”, “Biz 15 yılda bunun kitabını yazdık”, “O sizin söylediğiniz hiç olmaz, yapılamaz”, “Sipariş adetleri düşük, onun için olmaz”, “Biz bunu bir düşünelim, önümüzdeki dönemde değerlendirelim”, “Çalışanlar işi bilmiyor, eleman bulamıyoruz”, “Malzemeler hep geç geliyor”, “Patron bunu kabul etmez”, “Bu makinede o sistem yok (aslında var)”… Hedef: Düşük Maliyet yüksek Verimlilik Dünyada trend olan kavramlar yalın üretim, 6 sigma ve kaizen uygulamaları. Bunların hepsinin altyapısına baktığınızda, bu sistemleri incelediğinizde karşınıza çıkan kavramlar; sistemin doğru tanımlanıp doğru ölçümlenmesi, uygulanması, raporlanması, değişimin süreklilik arz etmesi ve tüm üretim kayıplarının ortadan kaldırılması, değer yaratmayan faaliyetlerin sonlandırılması. Bir diğer kavram insan kaynakları açısından katılımcı, çözüm üreten organizasyonları yaratmak. Siz içerde bu yapıyı oluşturmadığınızda kalıcı bir değişim sağlayamazsınız. Uygulamaların ortak hedefi ise; yüksek verimlilik ve düşük maliyet. Biz de çalışmalarımızda bunu hedefliyoruz. Ancak firmalar için paket bir iyileştirme uygulaması yok. Firmanın yapısına ve dinamiklerin göre çözüm üretmek gerekiyor. Kalıplaşmış bir sistemin her firmaya uygulanması mümkün değil. Örneğin bir klişe olarak sıfır stoklu çalışma önerisi yapabilirsiniz. Ama çalışanı az olan küçük bir firmada sıfır stoklu tekli üretim hattı uygulamanız mümkün değildir. Sipariş büyüklüklerine ve çalışan sayısına göre çözüm üretmeniz, kendi içinde değerlendirip, hücre mantığında kurgulayıp, sistematize edip çalıştırmanız gerekir. Yapılması gereken ilk şey bir üründeki katma değer üretmeyen tüm faaliyetlerin ortadan kaldırılması. Üretimde sadece yapılması zorunlu olan, koşulsuz yapılması gereken işlemleri yapmak, bunun dışında ekstra tüm kayıpları ortadan kaldırmak, siparişlere göre mevcut iş akışlarınızı optimize etmek gerekiyor. Bunu başaran firmalar daha kalıcı, daha sürdürülebilir bir yapıya kavuşuyor Düşünen, değiştiren, dönüştüren organizasyonlar oluşturmalıyız. Yapının bu yöne doğru evrilmesi gerekiyor ki; sistem kendi içinde çözümler üretebilsin, gelişim sağlayabilsin. Çalışan Memnuniyeti de Çok Önemli Firmalarda verimliliğin sağlanabilmesi için çalışan memnuniyeti de çok önemli. Kurum kültürü, güven duygusu, aidiyet duygusu tam olarak oluşturulmamış firmalarda performansların daha düşük olduğu görülüyor. Firma kurum kültürünü ve aidiyet duygusunu geliştirecek çalışmalarla verimlilik çalışmalarının eşgüdümlü yapılması gerekiyor. Nitelikli eleman, usta eleman yoktur, gerçek anlamda değer verilmiş yetiştirilmiş eleman vardır. Siz kendi organizasyonunuzu düzgün tanımlarsanız, düzgün bir yapı kurarsanız ve çalışanlarınıza eğitir öğretirseniz onları çok iyi birer çalışan haline getirebilirsiniz. Çalışanlara değer vermek, onları eğitmek ve önlerini açmak gerekiyor. Çalışanı değersizleştirme iş akışını sabote eden bir faaliyettir.